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Chief happiness officer o manager della felicità: chi è, cosa fa, quanto guadagna

L’ambiente d’ufficio può essere davvero stressante, per i più svariati motivi. Rapporti con i colleghi, difficoltà con i clienti, un mercato saturo o in stato di crisi, fusioni e licenziamenti mettono a dura prova le performance e il morale dei dipendenti. 

In alcune aziende, di ispirazione o tradizione americana, è presente una figura detta Chief happiness officer, o manager della felicità. 

Nella nostra guida cercheremo di capire come si svolge il suo lavoro e quali sono le sue finalità. 

Ma non solo: parleremo anche di studi, formazione, competenze e guadagni di questo professionista. 

Chi è il chief happiness officer

Il chief happiness officer è un manager impiegato nel reparto di risorse umane che si occupa di monitorare ed incrementare il benessere dei dipendenti sul posto di lavoro, per incrementare indirettamente il benessere aziendale. 

Si tratta di una figura di ispirazione americana, attualmente impiegata in prevalenza in grandi multinazionali come Kiabi, Google, Patagonia, Pixar e McDonald’s. Attualmente al mondo ce ne sono solamente 1500 circa.

La storia di questo impiego è recentissima. 

Si è iniziato a parlare di “welfare management” dagli anni ‘70, quando i movimenti dei lavoratori richiedevano migliori condizioni e maggiore considerazione ai propri capi. 

Ma solamente una decina di anni fa si è arrivati ad una definizione univoca di questo mestiere, e soprattutto a riconoscere il valore aggiunto che può apportare al team e all’azienda. L’insieme di queste decisioni di valore è detto “well-being management”. 

Le mansioni del chief happiness officer

Cerchiamo di analizzare meglio quali sono le mansioni del chief happiness officer all’interno dell’azienda per cui lavora. 

La prima fase è sempre di osservazione. Introdotto nell’ambiente il manager deve: 

  • conoscere i dipendenti; 
  • osservare il tipo di lavoro e di catena di produzione; 
  • notare lo stato delle relazioni tra i lavoratori e la direzione; 
  • comprendere le eventuali criticità. 

L’osservazione viene integrata con strumenti di feedback diretto. Alcuni esempi sono i sondaggi e i colloqui privati. 

Considerando che nella fase di indagine è possibile che emergano problematiche personali e delicate, è necessario garantire riservatezza ed anonimato. Questi due elementi rendono non solo i dati più credibili, ma incoraggiano i dipendenti (specie se di grado basso) ad aprirsi, a osservare problemi e a cercare soluzioni. 

Valutata la situazione è necessario comprendere meglio quali siano le criticità dell’azienda. Alcuni esempi, comunque non esaustivi, possono essere: 

  • l’ambiente è competitivo in modo negativo, che genera grande stress, apprensione, paura nei dipendenti; 
  • la direzione ha metodi troppo autoritari e non sembra disposta ad ascoltare necessità, richieste e suggerimenti dei dipendenti; 
  • si sono create situazioni assimilabili al fenomeno del mobbing (bullismo sul posto di lavoro), al razzismo o al sessismo istituzionalizzato;
  • c’è una grande sproporzione tra l’operatività dei dipendenti e risultati ottenuti dall’azienda nel suo complesso
  • il rapporto con alcuni clienti è diventato pesante e teso, e questo ha minato la fiducia dei lavoratori;
  • l’arredo dell’ufficio o del posto di lavoro non incentiva la comunicazione e la tranquillità degli operatori, oppure mancano totalmente aree comuni dedicate a qualche minuto di svago e dialogo. 

Fatte queste analisi si passa alla definizione di una strategia che possa tentare di ripristinare il benessere emotivo di tutto lo staff. 

Generalmente la strategia è multifattoriale e coinvolge numerose misure, che devono armonizzarsi per portare al risultato sperato. 

Alcune strategie utilizzate spesso sono: 

  • la revisione degli arredi; 
  • corsi di formazione o momenti di team building; 
  • colloqui privati; 
  • esercizi di gruppo; 
  • metodi di lavoro che mettano in contatto operatori che normalmente non dialogano spesso. 

Dopo alcune settimane di applicazione si possono iniziare a valutare gli effetti. Il chief happiness manager deve valutare contemporaneamente il benessere dello staff e il suo rendimento, per cui gli strumenti sono sempre affiancati. 

Se da una parte si fanno test e sondaggi attitudinali, dall’altra si verificano i KPI. Se si sceglie la via del team building, si osserva se le dinamiche lavorative cambiano (e come) dopo i corsi. 

Superata la fase di crisi acuta, il chief happiness manager rimane vigile sulla situazione per identificare eventuali fattori che possono suggerire una ricaduta o un nuovo problema. 

L’extrema ratio del chief happiness officer è il licenziamento, concordato con l’HR manager, per i dipendenti che rifiutano in tutti i modi di partecipare al dialogo o di contribuire positivamente alla creazione del nuovo clima d’azienda. 

Ovviamente si tratta di una misura estrema. Il compito del chief happiness manager è sempre la conservazione dello staff: la misura del licenziamento deve essere limitata a casi gravi e gravissimi, che non rispondono alle tecniche e alle strategie applicate, nemmeno a distanza di tempo. 

8 punti per conoscere la strategia del chief happiness officer

La maggioranza dei manuali che trattano delle competenze e delle mansioni del chief happiness officer identificano 8 punti chiave per comprenderne la professionalità. 

Ecco quali sono: 

  1. Pensiero strategico, orientato alla pianificazione positiva del futuro. Questo manager deve saper “guardare fuori” dall’azienda e analizzarne il comportamento confrontandolo con quello dei mercati, del concorrenti, degli utilizzatori finali, del contesto sociale, storico e culturale in cui l’azienda è inserita. 
  2. Organizzazione epigenetica. Il manager deve saper “guardare dentro” la sua azienda, per comprenderla meglio e capire in quali punti è necessario cambiare le dinamiche personali e professionali. 
  3. Cambiamento culturale evolutivo. Il manager deve saper “definire una nuova visione”, cioè creare una micro-cultura interno all’azienda, che incentiva o disincentiva certi comportamenti. 
  4. Scienza del Sé. Il chief happiness officer deve sapersi “allineare ai propri valori”. Dove si lavora in modo non etico, o non si tiene conto di propositi e bisogni, sarà inevitabile l’instaurarsi di un clima pesante e ostile. 
  5. Leadership positiva. Dopo aver allineato i propri valori o quelli della direzione il chief happiness manager deve capire come allineare i valori dei dipendenti. Questo processo può avvenire solamente con una leadership carismatica e positiva, che tenga conto delle peculiarità di ogni persona e non utilizzi l’autorità ma l’autorevolezza e l’esempio ispirante. 
  6. Applicazione pratica delle strategie. Analizzati questi parametri bisogna scegliere quali pratiche far diventare regole e norme naturali dell’azienda. 
  7. Organizzazione manageriale positiva. Lo stesso modello che si è rivelato utile in una situazione può non esserlo più poche settimane dopo, o in un’azienda diversa. Parte del pensiero del chief happiness manager è anche adattare continuamente la propria strategia. 
  8. Strategia di lavoro della felicità. Può sembrare una banalizzazione, ma in realtà l’obiettivo finale del chief happiness officer è proprio questo: migliorare e monitorare continuamente felicità e benessere dello staff. 

Gli studi per diventare chief happiness officer

In Italia, per essere assunti o lavorare come chief happiness officer è necessario essere in possesso di una certificazione, rilasciata dall’Italian Institute for Positive Organizations

La maggioranza dei chief happiness officer sono laureati in Psicologia, Sociologia o in Management e gestione aziendale. 

Queste tre facoltà non sono però complete e sufficienti: fatta una scelta bisogna essere consapevoli che le altre due materie saranno preziose e dovranno essere studiate separatamente. 

L’aggiornamento continuo delle competenze è, ovviamente, un caposaldo di tutte le professioni manageriali. 

Le competenze necessarie per essere un buon chief happiness officer

Cerchiamo di identificare con più precisione quali sono le competenze più utili per un chief happiness officer, un lavoro che tocca in realtà i campi di tante altre professioni utili in azienda, come ad esempio lo psicologo.

Ovviamente, come in tutte le professioni manageriali, sono estremamente più importanti le competenze interpersonali di quelle tecniche. 

Tra le competenze specifiche di un happiness manager ci sono: 

  • conoscenze di psicologia, psicologia sociale e sociologia; 
  • competenze informatiche minime, per creare e compilare test, sondaggi, grafici, report periodici; 
  • in aziende internazionali, conoscenza di almeno due lingue straniere. 

Le competenze interpersonali più significative sono invece: 

  • grandissima capacità di osservazione: osservando scrupolosamente un contesto è possibile già individuare criticità e problematiche; 
  • elevate capacità di ascolto attivo: i dipendenti devono reputare il chief happiness manager un punto di riferimento per il proprio benessere sul lavoro, e sapere che le informazioni a lui rivelate saranno custodite nell’anonimato;
  • ottime capacità di organizzazione di eventi e riunioni, sia interni che esterni all’azienda; 
  • disponibilità a studiare con continuità le novità e le ricerche più recenti sui temi di interesse del mestiere. 

Stipendio del chief happiness officer

Considerando che nel mondo esistono solamente non più di 1500 chief happiness officer sono rari i casi di studio con cui confrontare le proposte di lavoro. 

Lavorando negli Stati Uniti, lo stipendio medio di un chief happiness officer si aggira intorno ai 126 mila dollari l’anno (circa 105 mila euro). 

Lo stipendio minimo, da dati Glassdoor, è di 55 mila dollari (circa 46 mila euro); lo stipendio massimo è di 291 mila dollari (circa 240 mila euro). 

Il futuro della carriera del chief happiness officer

Il “well being management” è una proposta di gestione aziendale che ha preso decisamente piede non più di una decina di anni fa. 

In precedenza il modello di business prevalente cercava di valorizzare e ottimizzare più le prestazioni, senza tenere conto della sensibilità dei singoli partecipanti all’”azione di squadra”. 

Solamente con analisi scientifiche e statistiche più ampie ed approfondite sono emerse criticità emotive e personali dei dipendenti che possono il lavoro e il rendimento. 

Alcuni temi che saranno sempre più toccati in futuro dal well being management saranno: 

  • Sessismo in azienda. Ad oggi questo tipo di atteggiamento viene più facilmente notato da colleghi e dirigenti, più attenti che in passato all’argomento. Inoltre, è sempre meno frequente che le vittime nascondano il problema: anzi, molte denunciano i fenomeni direttamente alle autorità. Fin quando il processo di controllo sarà esterno alle aziende, però, non sarà il comportamento sociale che genera la discriminazione a venire scardinato. Per questo è necessario che le aziende si mettano in prima linea sul tema.
  • Razzismo in azienda, un tema al centro di polemiche brucianti negli Stati Uniti e non solo. Dopo l’ondata di indignazione che ha chiuso gli ultimi due anni di presidenza Trump le aziende dovranno aspettarsi protocolli più rigidi contro le discriminazioni etniche e soprattutto una forma di controllo “interna” dei dipendenti, con uno che spalleggerà l’altro nei momenti di difficoltà. Questo tipo di comportamento sociale può essere modificato se si applicano strategie precise, di competenza appunto del chief happiness officer. 
  • Covid. Le misure di contenimento dei contagi hanno inevitabilmente impattato sulla qualità delle giornate lavorative. Inoltre i lavoratori che sono anche genitori (e peggio ancora: donne) si trovano a gestire il proprio mestiere lontano dal proprio ambiente e dai colleghi e contemporaneamente a gestire i figli, tenuti a casa da scuola dove gli istituti sono chiusi. 
  • Discriminazione sulla base dell’organigramma. Un comportamento dispotico e simile ai processi di emarginazione di classe può riproporsi anche in azienda, tra dipendenti con posizioni e mansioni molto diverse sull’organigramma. In questo caso è bene agire sui principi di leadership, perché i più alti in organigramma diventino modelli a cui ispirarsi e non da temere.
  • Abilismo. L’abilismo è una manifestazione paternalista o discriminatoria attuata da persone senza disabilità nei confronti di lavoratori con disabilità. Nei contesti professionali in cui questi lavoratori operano è necessario disincentivare immediatamente i comportamenti dannosi. 
  • Discriminazione per cultura religiosa. Specialmente nelle grandi aziende, dove non è raro che i dipendenti provengano da background culturali, nazionali, etnici e religiosi diversi, è possibile che si sviluppino fenomeni di discriminazione oppure di reciproca sospettosità. Questo comportamento, alla lunga, finirà inevitabilmente per inficiare le performance dei dipendenti e dunque quelle di tutta l’azienda. 

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